هنر تصمیم گیری وقتی که نمی‌دانید چه کار باید بکنید – ۵ مرحله‌ی ساده و کارآمد

در جریان تصمیم گیری ، یک رویکرد سنتی پنج مرحله‌ای وجود دارد که برای شما فوق‌العاده مفید است. البته این سخن بدان معنا نیست که شما باید کورکورانه در همه‌ی موقعیت‌ها از آن پیروی کنید. این روش، نتیجه‌ی طبیعی تفکر است و در نتیجه فاقد چهارچوب مدون رسمی‌ای است که شما مایلید آن را طی کنید.

امتیاز تصمیم آگاهانه این است که اگر اشتباهی پیش آید یا کاری بدون شناخت یا نیت انجام شود به سرعت می‌توان از آن آگاهی پیدا کرد.

این پنج مرحله را می‌توان مثل پنج نت موسیقی در نظر گرفت، این نت‌ها باید در توالی‌های خاصی نواخته شوند اما ذهن به طور پیوسته در حال حرکت است. نت‌ها را می‌توان در توالی‌های متفاوت و آکوردهای ذهنی ترکیب کرد. هر چند تفکر یک فرآیند صد در صد دقیق و شخصی نیست، اما باید نظمی داشته باشد.

---

اگر نمیدانید چطور تصمیم گیری درست انجام دهید
این پنج کار ساده را انجام دهید

 

مرحله‌ی اول تصمیم گیری:
هدف را تعیین کنید

آیا خود می‌دانید که تلاش می‌کنید تا به چیزی برسید؟ باید در مورد چیزی که می‌خواهید به آن برسید تا حد ممکن آگاهی داشته باشید. در غیر این صورت، کل فرآیند تصمیم گیری در هاله‌ای از ابهام قرار خواهد گرفت.

یک ضرب المثل می‌گوید:

«اگر ندانی مقصدت کدام ساحل است، باد در هر جهت بوزد برایت فرقی نخواهد کرد».

اگر در هدف خود تردید دارید، سعی کنید آن را یادداشت نمایید. در صورت امکان یک یا دو روز به آن فکر نکنید. بعد دوباره به آن یادداشت نگاهی بیندازید. ممکن است ناگهان پی ببرید که چگونه هدف خود را مشخص‌تر و متمرکزتر می‌کنید.

مرحله‌ی دوم تصمیم گیری:
اطلاعات مرتبط را جمع‌آوری کنید

مهارت بعدی به جمع‌آوری و غربال اطلاعات مرتبط می‌پردازد. قسمتی از این مهارت خیلی زود به دست می‌آید، اما داده‌های دیگر ممکن است در دسترس نباشد. این یک اصل مهم است که در صورت نبود اطلاعات بسیار مهم تصمیم نگیریم، البته به شرطی که یک تأخیر برنامه‌ریزی شده‌ی مقبول داشته باشیم.

تمایز بین اطلاعات «موجود» و اطلاعات «مرتبط» را به یاد داشته باشید. یک اشتباه همیشگی این بوده است که افراد یک تصمیم بزرگ و عمده را در نظر می‌گیرند و بعد دنبال اطلاعاتی می‌گردند که به آن‌ها کمک کند تا تصمیم بگیرند.

با این حال، برخی از متفکران به اطلاعاتی که در دست دارند توجه نمی‌کنند و از خود نمی‌پرسند:«فلان داده‌ها یا اطلاعات مربوط به کار من می‌شوند یا خیر؟» آن‌ها دو نوع از اطلاعات را (اطلاعات موجود و اطلاعات لازم» را با هم اشتباه می‌گیرند.

اگر می‌توانستیم از اطلاعاتی که در دسترس داریم به جای اطلاعاتی که در حقیقت نیاز داریم برای تصمیم گیری استفاده کنیم زندگی بسیار راحت‌تر می‌شد. کمیت اطلاعات افزوده شده است که یکی از منابع دسترسی به آن اینترنت است.

اما دامنه‌ی اطلاعات در اینترنت به قدری وسیع است که شما هرگز نمی‌تواند تمام اطلاعات را جمع‌آوری کنید. بنابراین باید سمت اطلاعات کاملاً مرتبط با موضوع مورد نظر خود بروید و از حواس‌پرتی اطلاعاتی (از اطلاعاتی به اطلاعاتی دیگر رفتن» جلوگیری کنید.

 

مرحله‌ی سوم تصمیم گیری:
ارائه‌ی گزینه‌های عملی

بیشتر به «گزینه‌ها» توجه کنید نه «جایگزین‌ها». یک جایگزین یعنی انتخاب یکی از دو تا. تصمیم‌گیرانی که مهارت ندارند خیلی زود سراغ جایگزین‌های«یا این، یا آن» می‌روند. آن‌ها نیروی فکر و وقت کافی برای بررسی حداقل سه یا چهار احتمال صرف نمی‌کنند.

بیسمارک به ژنرال‌های خود می‌گفت:

«مطمئن باشید که اگر دشمن تنها دو گزینه پیش رو داشته باشد به گزینه‌ی شوم متوسل خواهد شد».

مدیر کل معروف شرکت جنرال موتور، جلساتی را که قرار بود در آن‌ها فقط دو راه حل به بحث گذاشته شود کنسل می‌کرد و خطاب به اعضا می‌گفت:«لطفاً بروید و با گزینه‌های بیشتر برگردید».

شما باید ذهن خود را باز بگذارید و با تمرکز بیشتری همه‌ی احتمالات را در نظر بگیرید تا ایده‌های نو متولد شوند، استعداد ارزیابی شما هم باید فعال شود تا گزینه‌های«عملی» را شناسایی کند. منظور از «عملی» یعنی گزینه‌ای که بتوان به آن جامه‌ی عمل پوشانید و یا آن را تحقق بخشید. اگر چیزی عملی باشد، به احتمال زیاد کارآیی و تأثیر هم خواهد داشت و می‌توانید به هدفی که در ذهن دارید دست پیدا کنید.

مرحله‌ی چهارم تصمیم گیری:
ارزیابی ریسک

آنچه تصمیمات را به واقع مشکل می‌کند عامل ریسک بالاست. گاهی وقت‌ها نصیحت‌های ضد و نقیضی می‌شنویم از جمله این که «اول اندیشه، وانگهی گفتار» و «اندیشه‌ی بسیار، بپیچاند کار». محاسبه‌ی ریسک، مهارت مهمی است. محاسبه به ظاهر ماهیتی ریاضی گونه دارد و کتاب‌های زیادی در بحث مدیریت با عنوان «تصمیم گیری » نوشته شده که «نظریه‌های احتمال» و روش‌های آماری را ارائه می‌دهند تا ارزیابی ریسک را راحت‌تر کنند.

تجربه نقش بسیار بزرگتری را ایفا می‌کند یک راه مفید عبارت است از تعریف بدترین وضعیت؛ یعنی این که در بدترین حالت چه اتفاقی خواهد افتاد؟ آیا می‌توانید این وضعیت را بپذیرید یا خیر؟ در موقعیت‌هایی که هم ریسک و هم پاداش بالاست، هر چند می‌دانید که در صورت شکست ضربه‌ی سنگینی خواهید خورد ولی باز هم ریسک می‌کنید؛ زیرا احتمال موقعیت آن قدر برای شما مهم است که نمی‌توانید به آن فکر نکنید!

پس مجبورید تمام تلاش خود را بکنید و تمام توجه خود را به این نکته معطوف نمایید که میزان ریسک را پایین بیاورید. اینجاست که تجربه، عمل، مشاوره با متخصصان، شناسایی و تکرار و تمرین ذهنی، همه تکنیک‌هایی مفید می‌شوند.

شما دارید تلاش می‌کنید که «احتمال» مبهم و تصادفی موفقیت را به «احتمال» معقول و مستدل واقعیت تبدیل کنید. اما نمی‌توانید ریسک را صد در صد حذف کنید. در چنین موقعیت‌هایی، احتمالات زیادی دخیل هستند.

مرحله‌ی پنجم تصمیم گیری:
اجرا و ارزیابی

اجرا و ارزیابی تصمیم باید بخشی از روند کلی به حساب آید. به ندرت متوجه نقطه‌ی واقعی تصمیم گیری می‌شوید؛ درست مثل مسافرانی که سوار کشتی هستند و وقتی کشتی از خط استوا عبور می‌کند آن‌ها در خوابند.

نقطه‌ی تصمیم گیری (چه آگاهانه، چه غیرآگاهانه)زمانی است که تفکر پایان می‌یابد، نظرتان قطعی می‌گردد و وارد مرحله‌ی اجرا یا عمل می‌شوید. اما باز هم در حال ارزیابی هستید و تا زمانی که به نقطه‌ی بازگشت نرسیده‌اند می‌توانید عقب گرد کنید و از تصمیم گرفته شده برگردید، البته اگر شرایط اولیه شما را مجبور کنند.

اگر همه‌ی اطلاعات لازم را دارید، ذهن شما به راحتی از نقطه‌ی تصمیم گیری عبور خواهد کرد و به موفقیت مورد نظر خود خواهید رسید.

می‌گویند:

«یک تصمیم، عملی است
که یک مدیر باید زمانی آن را به اجرا درآورد
که اطلاعات ناقص او راه حل مسأله را به ذهنش نمی‌رساند».